1903585

За что вас ненавидят собственные сотрудники.

Вы узнаете: шесть ошибок, которые совершают даже успешные руководители компаний.



Каждый лидер хочет, чтобы его коллектив был лучшим — эффективным, сплоченным, креативным. И все же часто руководители сами мешают работать команде. Для этого не нужно быть плохим начальником, который унижает людей, контролирует каждый шаг подчиненных, перекладывает на других ответственность за свои ошибки.

Даже хорошие менеджеры могут тормозить выполнение задач, лишать сотрудников мотивации и делать их неспособными к поиску нестандартных решений.

Убийцы времени


Один из распространенных «талантов» руководителя, заметный всем, кроме него самого, — способность впустую тратить время и энтузиазм сотрудников. Профессор менеджмента Стэнфордского университета, автор книги The No Asshole Rule (в русскоязычном варианте: «Не работайте с м*даками») Роберт Саттон выделяет несколько типов поведения, которые к этому ведут.

Боссы любят давать приказы, не осознавая, какая работа потребуется для их выполнения, поясняет он в своей колонке в Wall Street Journal.

«Глава одной компании, которую я изучал, влюбился в управленческие концепции, такие как бережливые бизнес-процессы, и каждый квартал объявлял новые инициативы, — пишет Саттон. — Но эти новые инициативы не учитывали инициатив предыдущих кварталов. Работникам часто приходилось бросать то, что они делали до этого, и выполнять новую задачу с нуля».

Каждая новая идея руководителя требовала обучения сотрудников, совещаний и бумажной работы, и, хотя многие из них научились делать для реализации очередного курса лишь необходимый минимум, это все равно отнимало время.

Руководители часто считают лучшими сотрудников, которые молча соглашаются с начальством и тихо делают то, что велено

Что делать. Помимо очевидного — не забывать вникать и оценивать требуемые от подчиненных усилия — Саттон рекомендует лидерам включить скептицизм: если вы постоянно слышите от окружающих радужные рапорты, велика вероятность, что они что-то недоговаривают.

Важно прислушиваться к критике и изменить свое определение «звездных» работников. Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, показало, что руководители часто считают лучшими сотрудников, которые молча соглашаются с начальством и тихо делают то, что велено.

В действительности же большую пользу компании приносили те, кто вслух обращал внимание на недочеты в работе команды и старался их исправить. Руководство часто ценит тех, кто предлагает новые яркие инициативы, но редко замечает людей, которые предложили избавиться от неэффективных бизнес-процессов.

Случайные приказы

Во многих компаниях начальники отпускают комментарии, которые их подчиненные, стараясь сделать боссу приятное, принимают как руководство к действию.

Профессор Саттон приводит пример генерального директора фирмы, который однажды на утреннем совещании заметил, что на столе нет его любимых черничных кексов. Для него это был способ добавить обстановке неформальности, но его сотрудники с тех пор начали следить за тем, чтобы кексы с нужным вкусом всегда были в наличии, в том числе на выездных встречах. Только несколько лет спустя руководитель узнал правду.

Другой случай: одна компания-ритейлер в 1980‑х годах потратила миллионы долларов на обучение персонала учтивости с клиентами — были тренинги, вознаграждения для лучших и конкурсы на самую теплую улыбку. Причиной этого стало то, что директор как-то высказал недовольство грубостью продавца.

Что делать. Чтобы избежать таких ситуаций, следует обращать больше внимания на собственные невинные ремарки, произнесенные перед сотрудниками, и дать им понять, что вы не ждете ответных действий.

Адена Фридмен, президент биржи Nasdaq, нашла свой способ, чтобы подчиненные не бросались делать все, о чем она высказывалась. На совещаниях она ввела правило «идея или приказ». Предложениям, которые высказывались в переговорке, стали давать ярлыки: «идея» означает, что это просто мнение, о котором можно спорить, «приказ» же подразумевает, что руководитель приняла решение и над ним нужно будет работать.


Чрезмерная занятость

Вечно занятый лидер — не такое уж редкое явление. Если он в офисе, то сидит за закрытой дверью и избегает контактов с окружающими, особенно когда начинают сгущаться тучи. В критические моменты, когда необходимо его личное вмешательство, такой управленец всегда недоступен, не может разговаривать или вместо обсуждения проблемы в узком кругу собирает ненужные совещания, призванные замаскировать его нерешительность.

Менеджер также может физически быть на месте, но отсутствовать ментально, указывает профессор организационной психологии, автор ряда книг о лидерстве Рональд Реджио. Он может не понимать, чем заняты его подчиненные в данный момент, и не видеть, как в команде накапливаются сложности, заставляя сотрудников принимать решения самостоятельно.

Что делать. Все ценят начальников, которые дают понять, что готовы встретиться с работником лицом к лицу и вникнуть в проблемы. Глава Virgin Ричард Брэнсон подчеркивает, что способность общаться — важный навык лидера.

Чтобы упростить общение, во многих успешных компаниях существует политика «открытых дверей», которую они считают ключевым элементом здоровой внутренней коммуникации. Правда, с такой политикой необходимо правильно обращаться, предупреждают профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмонсон и ее коллега Джеймс Детерт из Корнеллского университета.

Их исследование показало, что многие боятся заявлять о проблемах, если видят, что заговоривший автоматически становится ответственным.

Игнорирование конфликтов

Никому не нравится влезать в чужие дрязги, но когда сотрудники компании открыто враждуют или саботируют работу друг друга, невмешательство — не лучшая политика. Многие руководители предпочитают воздерживаться от разбирательств из лучших побуждений, надеясь, что подчиненные разберутся сами, но обычно этого не происходит. Нервная обстановка негативно влияет на мотивацию, продуктивность, а отстраненность начальника говорит работникам, что ему наплевать.

Что делать. Вмешиваться, причем чем раньше, тем лучше, советуют бизнес-тренеры. Испорченные отношения с коллегами — одна из наиболее частых причин увольнения. Этим, по данным HR-компании Recruiting Daily, свой уход объясняют 12 процентов работников.

Недопонимание между людьми — это нормально; главное, как с ним справляться. Пособие Harvard Business Review по управлению конфликтами рекомендует: поговорите с участниками по отдельности; помогите им взглянуть на спор глазами оппонента; предложите им решить проблему без постороннего участия и берите контроль в свои руки, только если вас попросят.

Недоступность информации

Менеджеру кажется, что нижестоящим по должности необязательно знать все, что происходит в компании, главное — выполнять указания. Это ошибка. «Хорошие лидеры рассказывают сотрудникам все, что могут, и так скоро, как только возможно, чтобы те не выпали из рабочего процесса и их боевой дух не пострадал», — уверен Марсель Швантс, профессиональный тренер, основатель компании Leadership From the Core.

50% работников, по данным опроса Gallup, сталкивались с настолько плохими начальниками, что им приходилось из-за этого увольняться

Если вовремя информировать людей об изменениях, то это придаст им уверенности, позволит избежать недопонимания, поможет увидеть общую картину и не тратить ресурсы на то, чтобы выяснить, что и зачем происходит.

Что делать. «Для менеджера важно быть открытым и обеспечивать прозрачность даже тогда, когда у него нет ответов на все вопросы, — считает вице-президент рекламного агентства Allen & Gerritsen Эми Мунц. — Не теряйте времени и не заставляйте своих сотрудников ждать».

Чтобы избежать неопределенности, финансовая компания Credit Karma (штат — 700 человек) ввела практику ознакомления всех работников с презентациями для совета директоров.

«Открыв им самую секретную часть корпоративной отчетности, мы даем знать, чем компания занимается, где дела идут хорошо, а где могло бы быть лучше, — говорит сооснователь и глава Credit Karma Кен Лин. — Видя картину без фильтров, сотрудники понимают, что их воспринимают всерьез. Благодаря этому они искреннее разделяют цели компании и работают увереннее».

Близкие отношения

Недовольство менеджментом — одна из главных причин ухода ценных сотрудников. Но стремление стать друзьями с подчиненными не лучшая идея, считает эксперт по организационному развитию Сьюзан Хитфилд.

Атмосфера поддержки и доверия в команде — это хорошо, но приятельские отношения подразумевают сплетни и жалобы на руководство.

Дружба там, где один должен управлять, а другие выполнять, может навредить в массе аспектов: она мешает принимать жесткие решения, порождает зависть, приводит к сомнениям.

Что делать. Социализироваться с коллегами и вместе сходить на обед или куда-нибудь после работы — неплохой способ улучшить настрой в команде, но границы необходимы.

Рекомендации разработчика программных решений в области HR: социализируйтесь в рабочее время и избегайте вечеринок в выходные; держите диалог в профессиональном русле, но избегайте разговоров о корпоративной политике и погружения в личную жизнь; будьте примером, чтобы сформировать здоровые отношения в команде — теплые, но деловые.



Россия
Email: 150871@mail.ru

© 2015 Татьяна Агапова. Сайт создан на Wix.com