1903585
 

Лидерство. Конфликты.Как заставить работать вместе сотрудников, которые терпеть друг друга не могут.

Неприязнь отдельных сотрудников друг к другу — норма офисной жизни. Люди постоянно спорят, ссорятся, проявляют нетерпимость и агрессию. В этой статье вы узнаете о причинах конфликтов и как воздействовать на это разнородное человеческое сообщество, чтобы сподвигнуть его на выполнение общих задач.


1. Претензии личного характера: «От него воняет»

Сюда относятся несоблюдение гигиенических норм, заболевания, злоупотребления парфюмом. Страдающие от неприятных запахов работники обычно испытывают неловкость и не решаются заговорить об этом прямо. Пустяковая на первый взгляд причина порой создает вокруг «виновника» коммуникационные барьеры такой степени, что нормальная работа в коллективе становится невозможной.



Руководитель может не замечать проблемы, если не сидит с таким сотрудником в одном пространстве. Генеральному директору компании «Институт публичных выступлений» Ирине Баржак даже пришлось уволиться с одного из прошлых мест работы, потому что она не могла сидеть с таким человеком в одном кабинете.

«Мне приходилось уходить, когда этот человек возвращался на рабочее место, потому что от него плохо пахло. Проблема была в том, что руководителю этот специалист нравился. Между собой у нас не было конфликтов, но мы с ним друг друга терпеть не могли», — вспоминает Ирина.

Скачать «Положение о внешнем виде сотрудников»

Решение: регламент о внешнем виде

Став директором, Ирина Баржак ввела регламент о внешнем виде. В документе она указала в том числе, как должен пахнуть работник. Первое время регламент игнорировали как раз те работники, на которых было больше всего жалоб. Чтобы побудить людей следовать принятым нормам, в компании ввели штрафы. Сотрудникам Баржак сказала прямо: пусть вы не общаетесь с клиентами напрямую, но в вашем кабинете должно вкусно пахнуть. Через пару недель проблема неприятного запаха была решена.


Ольга Гриценко

Экс-директор розничной сети Evo Impressions, Москва

Информация о компании

ООО «Эво Импрэшнс»

Сфера деятельности: розничная торговля.

Численность персонала: 50.

Территория: головной офис — в Москве; представительства — в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

Я руководила федеральной розничной сетью и часть собеседований проводила удаленно — по скайпу. Вижу по другую сторону экрана приятную девушку: аккуратная прическа, макияж, грамотная речь. Через пару недель принимаю экзамен по ассортименту: сдала, работой довольна, готова продолжать. Только старший продавец вдруг стал мямлить, что, мол, «не совсем наш человек». Оказалось, все это время он подбирал слова, чтобы объяснить нелепую ситуацию. У стажера вскрылись серьезные проблемы с гигиеной. К покупателям девушку просто не подпускали — из-за «запаха бездомного». Пришлось уволить.


2. Хвастовство своим социальным положением: «А мне мой новую шубу подарил…»

Целый отдел ненавидел коллегу, а она откровенно не понимала, почему к ней так все относятся. Девушка все время хвасталась: купила путевку, новую кухню, новые духи, новый автомобиль. Ничего из этого ее коллеги-женщины не могли себе позволить. Работница наивно ждала, что коллеги порадуются за нее, а они, наоборот, только злились.

Решение: откровенный разговор

Поговорите с хвастливым сотрудником наедине. Скажите: «Когда ты хвастаешься, другие сотрудники начинают беситься. Если не хочешь, чтобы от тебя отвернулись или озлобились, перестань проявлять такое демонстративное поведение». Когда Ирина Баржак напрямую сказала об этом женщине, та ответила: «Ой, а я и не догадывалась, теперь буду вести себя скромнее».


3. Сотрудники перекладывают ответственность друг на друга

Классическая причина конфликтов: «Я документы вовремя подал, но Вася не отправил счет». Стоит случиться такому конфликту один раз, и у людей начинает формироваться стойкая неприязнь друг к другу с взаимными упреками. Особенно со стороны того работника, на которого коллеги пытаются все взвалить.

Решение: разделите зоны ответственности

Проверьте, насколько четко разделены зоны ответственности сотрудников. Удостоверьтесь, что все понимают, за какой именно фронт работы они отвечают.

Жестко пресекайте любые попытки пенять друг на друга. Покажите, что каждый должен отвечать только за себя: «Мне наплевать, что не сделал Вася. Мне нужно понять, что сделал для этого ты». Как только вы переключились: «Вася, почему ты это не сделал?» — вы проиграли бой. Так будет постоянно.

Ирина Баржак в такой ситуации добивается конкретного ответа: «А что в данном случае сделал ты, не получив ничего от коллеги?» У второго сотрудника спрашивает то же самое, но уже наедине. В конце каждого диалога добавляет, какого поведения она ожидает от работника впредь, например: «Мне бы хотелось, чтобы ты брал на себя больше ответственности».


Как побудить сотрудников обсуждать претензии и обиды

- Затаенные обиды копятся и мешают сотрудникам эффективно взаимодействовать друг с другом. Чтобы решить проблему, директор компании «Магазин подарков» внедрил в компании «пятиминутку ненависти». 

- Задача — помочь сотрудникам освободиться от накопившегося негатива по отношению друг к другу. Руководитель выслушивает претензии наравне с остальными сотрудниками. Личные вопросы обсуждаются в кулуарах. 

- Цель метода не обругать или унизить, а скорректировать работу. Чтобы побудить коллектив подключаться к обсуждению, директор первое время начинал с себя, иногда специально допуская оплошности.


4. Команда формировалась при разных руководителях: «А раньше было по-другому»

34% менеджеров уверены, если работник не готов помогать коллегам — он вреден для бизнеса

Руководители приходят, нанимают людей «под себя», затем увольняются и продолжают строить карьеру уже в других компаниях.

Кто-то из сотрудников уходит вслед за менеджерами, но часть когда-то набранной команды остается на прежнем месте и может по-разному влиять на новый коллектив. В том числе отравлять атмосферу.

В этом случае целый департамент может быть похож на развалившийся пазл из нескольких вражеских лагерей, вспоминающих былые заслуги разных боссов.

Решение: объедините коллектив общей целью

С такой проблемой столкнулась Аурика Виларди, директор по маркетингу компании Selectel. Руководитель просто повысила нагрузку. Она определила цель — вырастить в два раза количество качественных лидов, получаемых с сайта. А в конечном итоге получить больше клиентов.

Чтобы добиться результата, сотрудникам потребовалось придумать много новых гипотез. Параллельно она пресекала обсуждения в коллективе прошлого вместе с предшественниками и их методами. Вскоре конфликты сошли на нет.


5. Борьба за клиентов

В отделе продаж дистрибьютора насосного оборудования работали пять продавцов, которые постоянно конфликтовали между собой. Причины конфликтов: последовательность распределения клиентских запросов с сайта, предоставление специальных условий заказчикам, резервирование товара, последовательность обработки документов.

Дошло до того, что менеджеры стали откровенно вредить друг другу. У одного постоянно пропадали документы: он ходил с папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого регулярно зависал компьютер, до третьего невозможно было дозвониться из-за проблем со связью. Руководитель закрывал на это глаза: считал такое поведение проявлением здоровой конкуренции.

Так продолжалось, пока одному из клиентов не сказали, что его менеджер уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Из-за злой шутки компания потеряла крупного заказчика.