1903585

Лидерство. Конфликты.Как заставить работать вместе сотрудников, которые терпеть друг друга не могут.

Неприязнь отдельных сотрудников друг к другу — норма офисной жизни. Люди постоянно спорят, ссорятся, проявляют нетерпимость и агрессию. В этой статье вы узнаете о причинах конфликтов и как воздействовать на это разнородное человеческое сообщество, чтобы сподвигнуть его на выполнение общих задач.


1. Претензии личного характера: «От него воняет»

Сюда относятся несоблюдение гигиенических норм, заболевания, злоупотребления парфюмом. Страдающие от неприятных запахов работники обычно испытывают неловкость и не решаются заговорить об этом прямо. Пустяковая на первый взгляд причина порой создает вокруг «виновника» коммуникационные барьеры такой степени, что нормальная работа в коллективе становится невозможной.



Руководитель может не замечать проблемы, если не сидит с таким сотрудником в одном пространстве. Генеральному директору компании «Институт публичных выступлений» Ирине Баржак даже пришлось уволиться с одного из прошлых мест работы, потому что она не могла сидеть с таким человеком в одном кабинете.

«Мне приходилось уходить, когда этот человек возвращался на рабочее место, потому что от него плохо пахло. Проблема была в том, что руководителю этот специалист нравился. Между собой у нас не было конфликтов, но мы с ним друг друга терпеть не могли», — вспоминает Ирина.

Скачать «Положение о внешнем виде сотрудников»

Решение: регламент о внешнем виде

Став директором, Ирина Баржак ввела регламент о внешнем виде. В документе она указала в том числе, как должен пахнуть работник. Первое время регламент игнорировали как раз те работники, на которых было больше всего жалоб. Чтобы побудить людей следовать принятым нормам, в компании ввели штрафы. Сотрудникам Баржак сказала прямо: пусть вы не общаетесь с клиентами напрямую, но в вашем кабинете должно вкусно пахнуть. Через пару недель проблема неприятного запаха была решена.


Ольга Гриценко

Экс-директор розничной сети Evo Impressions, Москва

Информация о компании

ООО «Эво Импрэшнс»

Сфера деятельности: розничная торговля.

Численность персонала: 50.

Территория: головной офис — в Москве; представительства — в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге.

Я руководила федеральной розничной сетью и часть собеседований проводила удаленно — по скайпу. Вижу по другую сторону экрана приятную девушку: аккуратная прическа, макияж, грамотная речь. Через пару недель принимаю экзамен по ассортименту: сдала, работой довольна, готова продолжать. Только старший продавец вдруг стал мямлить, что, мол, «не совсем наш человек». Оказалось, все это время он подбирал слова, чтобы объяснить нелепую ситуацию. У стажера вскрылись серьезные проблемы с гигиеной. К покупателям девушку просто не подпускали — из-за «запаха бездомного». Пришлось уволить.


2. Хвастовство своим социальным положением: «А мне мой новую шубу подарил…»

Целый отдел ненавидел коллегу, а она откровенно не понимала, почему к ней так все относятся. Девушка все время хвасталась: купила путевку, новую кухню, новые духи, новый автомобиль. Ничего из этого ее коллеги-женщины не могли себе позволить. Работница наивно ждала, что коллеги порадуются за нее, а они, наоборот, только злились.

Решение: откровенный разговор

Поговорите с хвастливым сотрудником наедине. Скажите: «Когда ты хвастаешься, другие сотрудники начинают беситься. Если не хочешь, чтобы от тебя отвернулись или озлобились, перестань проявлять такое демонстративное поведение». Когда Ирина Баржак напрямую сказала об этом женщине, та ответила: «Ой, а я и не догадывалась, теперь буду вести себя скромнее».


3. Сотрудники перекладывают ответственность друг на друга

Классическая причина конфликтов: «Я документы вовремя подал, но Вася не отправил счет». Стоит случиться такому конфликту один раз, и у людей начинает формироваться стойкая неприязнь друг к другу с взаимными упреками. Особенно со стороны того работника, на которого коллеги пытаются все взвалить.

Решение: разделите зоны ответственности

Проверьте, насколько четко разделены зоны ответственности сотрудников. Удостоверьтесь, что все понимают, за какой именно фронт работы они отвечают.

Жестко пресекайте любые попытки пенять друг на друга. Покажите, что каждый должен отвечать только за себя: «Мне наплевать, что не сделал Вася. Мне нужно понять, что сделал для этого ты». Как только вы переключились: «Вася, почему ты это не сделал?» — вы проиграли бой. Так будет постоянно.

Ирина Баржак в такой ситуации добивается конкретного ответа: «А что в данном случае сделал ты, не получив ничего от коллеги?» У второго сотрудника спрашивает то же самое, но уже наедине. В конце каждого диалога добавляет, какого поведения она ожидает от работника впредь, например: «Мне бы хотелось, чтобы ты брал на себя больше ответственности».


Как побудить сотрудников обсуждать претензии и обиды

- Затаенные обиды копятся и мешают сотрудникам эффективно взаимодействовать друг с другом. Чтобы решить проблему, директор компании «Магазин подарков» внедрил в компании «пятиминутку ненависти». 

- Задача — помочь сотрудникам освободиться от накопившегося негатива по отношению друг к другу. Руководитель выслушивает претензии наравне с остальными сотрудниками. Личные вопросы обсуждаются в кулуарах. 

- Цель метода не обругать или унизить, а скорректировать работу. Чтобы побудить коллектив подключаться к обсуждению, директор первое время начинал с себя, иногда специально допуская оплошности.


4. Команда формировалась при разных руководителях: «А раньше было по-другому»

34% менеджеров уверены, если работник не готов помогать коллегам — он вреден для бизнеса

Руководители приходят, нанимают людей «под себя», затем увольняются и продолжают строить карьеру уже в других компаниях.

Кто-то из сотрудников уходит вслед за менеджерами, но часть когда-то набранной команды остается на прежнем месте и может по-разному влиять на новый коллектив. В том числе отравлять атмосферу.

В этом случае целый департамент может быть похож на развалившийся пазл из нескольких вражеских лагерей, вспоминающих былые заслуги разных боссов.

Решение: объедините коллектив общей целью

С такой проблемой столкнулась Аурика Виларди, директор по маркетингу компании Selectel. Руководитель просто повысила нагрузку. Она определила цель — вырастить в два раза количество качественных лидов, получаемых с сайта. А в конечном итоге получить больше клиентов.

Чтобы добиться результата, сотрудникам потребовалось придумать много новых гипотез. Параллельно она пресекала обсуждения в коллективе прошлого вместе с предшественниками и их методами. Вскоре конфликты сошли на нет.


5. Борьба за клиентов

В отделе продаж дистрибьютора насосного оборудования работали пять продавцов, которые постоянно конфликтовали между собой. Причины конфликтов: последовательность распределения клиентских запросов с сайта, предоставление специальных условий заказчикам, резервирование товара, последовательность обработки документов.

Дошло до того, что менеджеры стали откровенно вредить друг другу. У одного постоянно пропадали документы: он ходил с папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого регулярно зависал компьютер, до третьего невозможно было дозвониться из-за проблем со связью. Руководитель закрывал на это глаза: считал такое поведение проявлением здоровой конкуренции.

Так продолжалось, пока одному из клиентов не сказали, что его менеджер уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Из-за злой шутки компания потеряла крупного заказчика.

Решение: командный бонус и тренинг по командообразованию

«К персональным премиям сотрудников добавьте командный бонус» - говорит Наталья Сторожева Генеральный директор компании «Перспектива», «тогда желание получить дополнительную выплату будет мотивировать людей больше сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении новых заказов. А при открытых проявлениях агрессии направте конфликтующих работников на тренинг по командообразованию».


Ольга Ковардакова

Директор по работе с персоналом компании «Инфосистемы Джет», Москва

Информация о компании

АО «Инфосистемы Джет»

Сфера деятельности: системный интегратор в сфере информационных технологий.

Численность персонала: более 1600 человек по РФ и странам СНГ.

Клиенты: департамент финансов Москвы, ВТБ-24, Почта банк, «Фольксваген Груп Рус», «Билайн», МТС.

Мы меняли сотрудников ролями, чтобы дать почувствовать каждому, какую работу делает оппонент: насколько непросто на практике продавать, закупать или отвечать за реализацию технического решения. У нас было несколько ситуаций, когда после такой «не своей» работы специалист извинялся перед коллегой за прошлое поведение и рассказывал, насколько изменилось его мнение после подобного эксперимента. По факту в дружбу такие отношения не перерастали, но конфликт был исчерпан.



6. Нежелание старожилов делиться прибылью с новичками

Компания, которая специализируется на производстве и поставке стройматериалов, расширила отдел продаж и столкнулась с проблемой. Опытные продавцы наотрез отказались общаться с новичками, делиться с ними контактами клиентов и опытом.

Доходило до того, что менеджеры не хотели даже показывать, где лежат прайс-листы, как оформить договор, где взять образцы продукции, каталоги, как оформить заказ. Они попросту боялись потерять «прикормленный» участок работы — регионы России, с которыми продавцы долго выстраивали отношения и имели хороший процент с продаж.

25% своего рабочего времени тратят менеджеры среднего звена на конфликты на работе

Решение: вознаграждение за наставничество

Объясните продавцам причины вашего поступка. Например, что в прежнем составе люди не справлялись с объемом работ, несмотря на хорошую выручку. Если так пойдет дальше, то недовольство клиентов может обернуться снижением продаж. А новые сотрудники помогут развивать компанию.

Прикрепите к каждому новому сотруднику опытного старожила. Так вы повысите статус старожилов в компании и продемонстрируете, что незачем переживать за свое рабочее место. Задача наставника — делиться с подопечным информацией, знаниями, помогать войти в курс дела.

Устройте рабочее соревнование. Установите премиальный фонд и правила соревнования. Например, чем больших успехов достигнет новичок, тем большее вознаграждение получит пара «новичок-наставник».

Техники, которые помогут руководителю сохранить спокойствие

У мастеров восточных единоборств есть выражение: «Лучший бой — это тот, который не состоялся». То есть лучшая стратегия поведения в конфликте — сохранять спокойствие, не ввязываться в него, даже если вас к этому вынуждают. Выработать психологическую устойчивость помогут следующие советы.

Техника «расширение туннельного зрения». Два человека должны встать по бокам от вас на одинаковом расстоянии. Поначалу это полметра. Ваша задача, глядя прямо перед собой, увидеть их действия и слева, и справа: поднял руку, согнул ногу, покачал головой, наклонился. Постепенно усложняйте условия, отдаляясь при этом на полшага.

Так тренируют в спецслужбах расширять периферийное зрение и внутренний угол зрения. Вы начинаете видеть больше возможностей, находите решение за границами «туннельного мышления».

Техника «ругаться можно, но лишь в микрофон». В конфликте люди стремятся больше говорить, чем слушать, поэтому перебивают друг друга. Взять ситуацию под контроль поможет метод из семейной психотерапии.

Возьмите любой предмет, например телефон. Условьтесь с оппонентами, что это микрофон и говорить может только тот, у кого он в руках. Остальные в это время молчат. Пусть каждый берет «микрофон» на две минуты, а затем передает его следующему. 

Так все получают право высказаться и быть услышанными. После одного-двух кругов передачи микрофона конфликтующим сторонам удается выработать компромиссное решение.

Техника «туман». В ответ на любой эмоциональный выпад в вашу сторону соглашайтесь с доводами конфликтующей стороны. Например, вам говорят: «Да посмотри на себя, ты выглядишь просто ужасно!» Соглашайтесь: «Да, я выгляжу ужасно». Самое главное, говорить доброжелательно, не обращая внимания на негатив. Увидите, вашему оппоненту будет нечего сказать. Конфликтная ситуация возникает тогда, когда вы отвечаете агрессивно. Если не давать повода, эмоции сами собой сойдут на нет.



Библиотека КнигиКратко — крупнейшая в России онлайн-библиотека обзоров книг по бизнесу, психологии и личной эффективности - knigikratko.ru 

Вера Гришина

Конфликтолог, фасилитатор диалогов, Москва

Об эксперте

Медиатор, переговорщик, юрист. Многолетний опыт проведения медиации в семейных спорах: разводы, порядок общения с детьми, раздел имущества. Вела переговоры в хозяйственной сфере: споры предпринимателей, с органами власти, с потребителями в розничной торговле. Специализируется на фасилитации диалогов, работе с группами в многосторонних конфликтах: военных, градостроительных, экологических и др.


Попытки заставить выполнять созидательные задачи, объединять усилия людей, которые откровенно терпеть друг друга не могут, несут в себе риски для компании, например: оказания некачественных услуг, создания продуктов с большим процентом брака, постановки под сомнение репутации организации. Не делайте так.

Если сотрудники и их работа не несут стратегической важности для организации, то дешевле и проще заменить их на новые кадры. В ином случае придется разбираться в причинах конфликта.

Чтобы разрешить конфликт, воспользуйтесь техникой медиативного подхода.

Шаг 1. Поговорите с каждым участников конфликта и выясните, что стало его причиной. Чтобы беседа не перешла в балаган, воспользуйтесь техникой «ругаться можно, но лишь в микрофон». Ваше задача — помочь каждому участнику перейти от эмоционального восприятия ситуации к рациональному.

Шаг 2. Определите реальный «предмет спора». Как правило, истинные интересы сторон отличаются от заявленных. Часто прояснения позиции и выхода из эмоционального состояния достаточно, чтобы в остальном люди сами смогли договориться устранить фактические причины ссоры.

Шаг 3. Совместно с участниками конфликта найдите удовлетворяющее всех решение, исходя уже не из первоначально эмоционально заявленных претензий, а из рациональных задач каждой стороны, вскрытых на втором шаге. Ваша задача — создать примирительную атмосферу и побудить сотрудников самостоятельно искать варианты.

Шаг 4. Закрепите полученные договоренности на бумаге. Например, в документе о корпоративных стандартах, чтобы подобный случай не повторился с другими сотрудниками.


Цель разрешения конфликта — не примирение сторон, а прекращение деструктивных отношений и действий.


Россия
Email: 150871@mail.ru
  • Facebook
  • YouTube

© 2015 Татьяна Агапова. Сайт создан на Wix.com