1903585

Лидерство на удаленке: как гендиры справляются со своими компаниями, когда сотрудников нет рядом

Главное в статье

  1. Аналитика. С какими вызовами столкнулись гендиры, которые перевели сотрудников на удаленку.

  2. Рекомендации. Узнайте, на что обращать внимание, когда вы только начали работать с дистанционной командой.

  3. Опыт. Ваши коллеги рассказали, как они изменили свой стиль управления по сравнению с офисом, когда перестали видеть людей перед глазами.

  4. Таблица деструкторов. Выявите сотрудников, которые умудряются разлагать рабочую атмосферу, даже сидя дома.


Сложно прочувствовать человека, когда не видишь его лицом к лицу. Офисные приемы управления и прежний тон общения со скрипом работают на дистанции. Как выдержать свой уровень лидерства в таких условиях? Как правильно подобрать слова и интонацию в мессенджере? Как прочувствовать эмоциональный фон по скайпу? Мы поговорили с гендирами, у которых есть опыт работы в режиме дистанционного управления, и теми, кто уже перестроил не только технологические, но и управленческие процессы. Они рассказали, что изменили в общении с командой по сравнению с офисом: как поддерживают, ругают и ставят задачи тем, кого видят только через экраны компьютеров.

Постановка задач

В офисе: помогали невербальные приемы. В арсенале офлайн-руководителя есть такие способы коммуникации, как громкость голоса, интонация, взгляд, жесты, физическое присутствие. Это помогало доносить задачу до исполнителя, становилось дополнением к инструментам постановки задач. «Когда я работал в офисе, то пользовался программами постановки задач, — рассказывает Иван Ковпак, основатель и руководитель образовательной платформы Heartbeat Education. — Но мы их порой игнорировали. Я мог акцентировать внимание на задаче с помощью интонации». На удаленке: люди не улавливают интонацию и настроение. В онлайне вербальные методы воздействия воспринимаются хуже. «Сотрудники не всегда улавливают интонацию, настроение, даже если это видеозвонок. Поэтому я стал очень четко ставить задачи. Важно подробно объяснять, какого результата ждешь от сотрудника и когда. Иначе дедлайны будут срываться. Мы кропотливо планируем все в таск-менеджере Asana. Сотрудники уяснили правило: если задачи нет в Asana, значит, ее вообще не существует», — говорит Иван Ковпак. Директор крупной компании, которая из-за «путинских каникул» почти целиком перешла на работу из дома, начал звонить сотрудникам по телефону, когда хотел подчеркнуть важность задачи. Схожего эффекта можно добиться, если отправить голосовое сообщение. Важно перенести в онлайн не только коммуникации, но и привычные офисные инструменты. Совладелец и гендир ювелирного салона Ring Studio Михаил Егоров первым делом преобразовал ежедневные художественные советы, которые команда проводила перед доской в офисе. «Доску мы перенесли в Google Таблицы, — рассказывает он. — Пока этого ресурса хватает, потому что работы у нас стало в десять раз меньше. Если вернемся к прежним объемам в онлайне, надо будет вкладывать средства в более совершенный инструмент».

Контроль исполнения 

В офисе: фоновый контроль. Вы наверняка привыкли следить не только за результатами, но и за процессом. То есть контролировать сотрудников в фоновом режиме»: присматривать, спрашивать, обсуждать, заходить в отделы. «Раньше мы вели отчетность в CRM-системе. Там виден факт работы, но непонятно, чем занят сотрудник, — рассказывает гендиректор Fanuc Russia Александр Яшкин. — В офисе это лишнее. Чаще всего видно, какую работу делает человек». «В офисе многое контролируется в ходе живого общения — зашли вместе в лифт, обсудили что-то, встретились у кулера, задали вопрос. Даже без строгого контроля виден процесс работы», — напоминает Иван Ковпак. На удаленке: от контроля процесса к контролю результата. «Работа из дома расхолаживает, — уверен Александр Яшкин. — Я заранее ввел дополнительные меры контроля. Сотрудники теперь ежедневно сдают отчет о том, с кем общались. Это помогает мне не просто видеть факт в CRM-системе, но и понимать, чем был занят сотрудник». Яшкин жалуется на менталитет российского работника: даже при постановке задачи за неделю он сделает ее в последний день. А превентивные меры, которые применяет директор, позволяют не допускать аврала. Подобные попытки контроля на удаленке к хорошему не приведут. Отчеты о работе превращаются в ложь. Руководители сначала делают вид, что верят им, а потом не читают. По классификации гуру менеджмента Ицхака Адизеса управленческий стиль руководителя на удаленке должен смещаться к стилю предпринимателя и интегратора. Проще будет и сотрудникам, и директору — контроль станет отнимать меньше времени. «Конечно, наличие людей перед глазами создает ощущение безопасности, — рассуждает Иван Ковпак. — Но в итоге директор должен сам обеспечивать себе это чувство. А для сотрудников на удаленке особенно важна самомотивация. И если у одного из членов команды не получается перестроиться, лучше нанять другого». Как выглядят команды после перехода на удаленку

Владимир Буйвидис, генеральный директор «Фабрики инноваций BM Group», Москва: «С усилением мер по борьбе с коронавирусом я перевел на удаленную работу примерно половину сотрудников. Производство по-прежнему работает. А весь мозг сидит по домам: это специалисты по маркетингу, продажам, тендерам, юристы и т. д. Я продолжаю ездить на работу каждый день. Основное время провожу на заводе». Михаил Егоров, совладелец и генеральный директор ювелирной компании Ring Studio, Москва: «Мы работаем из дома на пониженных оборотах. Вместо четырехменеджеров в офисе на смене ежедневно находится двое, естественно, дистанционно. Студия закрыта, пускать клиентов мы не можем, звонки от них принимаем с помощью цифровой телефонии. Дизайнеры забрали из офиса все необходимое оборудование (компьютеры, планшеты, пластилин) и работают дома». Екатерина Юдина, основатель и генеральный директор онлайн-сервиса дизайна интерьеров legko.com, Москва: «Мы перешли на удаленку в начале марта, еще до введения обязательного режима самоизоляции в Москве.Формат дистанционной работы был знаком — значительная часть наших дизайнеров работает в других городах России и мира. Гораздо сложнее с теми, кто на окладе и завязан на длинные процессы. Пока от офиса мы отказались совсем, чтобы снизить расходы на период кризиса». Иван Ковпак, основатель и руководитель образовательной платформы Heartbeat Education, Москва: «У нас изначально удаленный формат работы. Выбрали его, чтобы расширить экспертизу компании. Сотрудники работают из разных стран мира. Коронавирус на процессы не повлиял. Продолжаем работать по отлаженной схеме».

Воодушевление команды

В офисе: увидел — поговорил. Классические формы поддержки вовлеченности команды — общение в рамках рабочего дня и корпоративы. «Нам хватало ежедневного общения, — рассказывает Михаил Егоров. — Дважды в год собирались всей командой. Я подводил итоги, озвучивал перспективы». Быть в курсе настроений помогало само пространство офиса. У Ивана Ковпака есть опыт работы как в классических, так и в удаленных командах. Он утверждает, что информация в офисе всегда распространяется быстрее, чем на удаленке. «Увидел, что кто-то загрустил. Рассказали, что у сотрудника проблемы с семьей. И я тут же принимал меры: разговаривал, помогал делом или деньгами. На удаленке формы поддержки могут остаться теми же. Вот только можно легко упустить момент. То есть нужно быть намного внимательней к команде», — говорит Ковпак. Создавать доброжелательную обстановку в офисе помогали общие шутки, обсуждения и бизнес-ланчи. Руководителю проще демонстрировать открытость и искренность, видя людей перед собой. На удаленке: новые формы мотивации. Из-за кризиса настроения удаленщиков довольно тревожные. Сотрудники не знают, на сколько компании хватит денег. Переживают, не уволят ли их. Удаленка — благодатная почва для дистанции в команде и появления подозрений и недоговорок. Все это рушит доверие, созданное годами. Чтобы быть на одной волне с командой, вашим коллегам пришлось подумать о новых формах поддержки.

Длинные письма Михаил Егоров начал писать сотрудникам письма. Директор понял, что это необходимо, как только стало очевидно: удаленка затягивается, а бизнес сильно пострадает из-за коронакризиса. «Я сразу избрал в качестве тактики открытое общение с командой и предупредил людей о возможных вариантах развития событий. И как бы заменил собой все новостные источники, чтобы успокоить команду», — говорит Егоров. В письмах он рассказывает о том, как чувствует себя компания. Делится соображениями. Письма пишет нечасто, но сразу длинные. «Они становятся единственными регулярными подтверждениями того, что я, как руководитель, являюсь центром стабильности и определенности, — рассуждает Михаил Егоров. — Так я стараюсь сохранить команду. Доношу до сотрудников, что даже если ты теряешь все, то ты не теряешь себя». Чтобы команда не унывала, Егоров поддерживает неформальное общение в чате, параллельном рабочему. «Правда, иногда мне кажется, что шутки, мемы и смешные видео могут создать неправильный настрой в течение дня. Поэтому я шучу после 21.00», — говорит директор.

Больше внимания заслугам

Екатерина Юдина, основатель и генеральный директор онлайн-сервиса дизайна интерьеров legko.com, еще в офисные времена создала чат радости. В него сотрудники скидывают рабочие достижения, приятные отзывы клиентов, победы в конкурсах, релизы новых фичей на сайте. Делятся и личным: кто-то купил квартиру, кто-то марафон пробежал. « Эволюционно человек тратит до 90 процентов внимания на поиск угроз, — говорит Юдина. — Иногда это помогает выжить, но чаще демотивирует, мешает увидеть возможности». В компании также ведут таблицу рекордов. В офисе она висела на доске, теперь переехала в закрепленные сообщения в чате. В ней есть достижения всех отделов. Например: у маркетинга - рекордная конверсия в лид, у SMM - прирост подписчиков за месяц, у отдела продаж - рекордный средний чек и количество сделок. « До директора чаще долетают факапы, требующие вмешательства. Может быть один проблемный проект из 50 отлично завершенных, но о нем будем говорить все, — замечает Екатерина. — Чат радости и таблица рекордов решают эту проблему. Они помогают поддержать настрой, чувствовать себя частью команды, даже на расстоянии. Но такие инструменты требуют постоянного внимания руководителя. Интерес сотрудников надо поддерживать. Один раз ввести и забыть о них — не получится».

Контент-план для поддержки

Генеральный директор «Фабрики инноваций BM Group» Владимир Буйвидис при переходе на удаленку переживал за боевой дух команды. Ему казалось, и не без оснований, что в самоизоляции людям проще впасть в депрессию. Буйвидис поручил отделу маркетинга разработать контент-план по работе с настроем сотрудников. Теперь людям присылают ссылки на онлайн-курсы и выставки, бесплатно отправляют электронные книги. «Мне кажется, что сейчас команда стала даже более сплоченной. Общаться и поддерживать друг друга стали те сотрудники, которые толком не разговаривали в офисе», — замечает он.

Ускорение работы 

В офисе: техника «мягкого пинка». В личном общении ускорить работу сотрудников проще. Можно ориентироваться на реакцию и темперамент. Напоминать о задаче в такой момент и таким образом, чтобы это не пугало человека. На удаленке: легко нарваться на обиду. Сотрудник чаще всего узнает о том, что надо ускориться, из сообщений в мессенджерах или в почте. Многие склонны наделять их дополнительным смыслом, искать подвох и обижаться. Эмоциональное недопонимание с командой при переходе на удаленную работу почувствовал Михаил Егоров: «Например, я пишу сотруднику: “Ну что, как там договор?” Человек находится в тревожном состоянии и начинает переживать: “Я что-то забыл, меня уволят”. А я и близко не вкладывал в сообщение такой смысл». «Другой даже рядовое “Ок” воспринимает как сухую фразу, — смеется Егоров. — Ему в диалоге важно прислать “Ок” со смайликом. Недавно из-за такого недопонимания пришлось потратить 1,5 часа, чтобы выяснить суть конфликта». Мотивационный контент-план для сотрудников BM Group

Две активности в день. Отдел маркетинга компании BM Group мониторит бесплатные ресурсы и выбирает для сотрудников две активности в день. Первая активность — физическая. В течение рабочего дня в чат присылают ссылку на зарядку, урок йоги, тренировку на пять-семь минут. Иногда отправляют шуточную анимационную тренировку с капитаном Крабом. Она особенно нравится сотрудникам с детьми. Вторая активность посвящена саморазвитию и каждый день принимает разные формы.Сотрудникам предлагают ссылки на виртуальные туры по музеям, на показы спектаклей. 

Рецепты для всех. Во время карантина многие в коллективе увлеклись кулинарией. Теперь тех, кто приготовил вкусное блюдо, просят поделиться рецептом. Из этого делают рассылку с рецептом и фото повара.

Читательский клуб. На удаленке в компании организовали читательский клуб. Сотрудники, которые прочитали бизнес-книгу, пишут короткую рецензию с яркими цитатами.Текст оформляют по аналогии с рецептами и добавляют к рассылке электронную версию книги. Через неделю назначают в Zoom собрание. Модератором становится автор рецензии. Пока команда прочитала две книги: «45 татуировок менеджера» Батырева и «Антихрупкость» Талеба. Эту активность планируют продолжить и в офлайне.

Мотивационные плакаты. Часть сотрудников компании продолжают работать на заводе. Для них отдел маркетинга разрабатывает мотивационные плакаты и транслирует на внутреннем телевидении.

Разбор полетов 

В офисе: достаточно многозначительно промолчать. Чтобы дать сотруднику негативную обратную связь в офисе, директору не всегда нужно было вызывать его к себе в кабинет. Могло хватить невербалики: покачать головой, посмотреть с укором и многозначительно промолчать. Теперь арсенал средств сократился. На удаленке: команду нужно направлять. С началом кризиса и переходом в режим хоум-офиса опрошенные нами руководители стали отчитывать сотрудников с большей осторожностью. Причины: трудности онлайн-общения и напряженное настроение. Михаил Егоров убедился на собственном опыте, что в такой период команду нужно направлять, а не нравоучать. Когда сотрудники студии перешли на удаленку, Михаил написал замечание одному из менеджеров по продажам. Коммерческий директор настоятельно попросила больше так не делать: она признала ошибку, но сказала, что сотрудник был морально угнетен. После этого гендир скорректировал свое поведение и стал обходиться без жесткой реакции. «В онлайне критика недопустима. Градус напряжения не всегда понятен. Плюс гендир может не владеть оперативной информацией. Конструктивной критики может не получиться, и даже спокойный тон может быть воспринят не так, как хотелось бы, — рассказывает Михаил. — Я принял решение, что буду реагировать на промахи, но относиться к ним так, словно сотрудник работает с этим впервые».

Темная сторона удаленки У каждого из нас разный темперамент и психотип, мы по-разному реагируем на самоизоляцию и удаленную работу. Взаимодействие с командой на удаленке и так сложное дело, а теперь начинают усиленно проявляться негативные индивидуальные особенности — деструкторы, которые не были заметны в офисе. Константин Борисов, основатель и генеральный директор компании Support Partners Executive Search, советует разделить всех сотрудников и себя по типам, соответствующим деструкторам. А затем выстраивать работу в соответствии с личностными характеристиками. С началом кризиса и переходом в режим хоум-офиса опрошенные нами руководители стали отчитывать сотрудников с большей осторожностью Совещания на удаленке Один из главных вызовов, которые удаленка бросила командам, — это способность удержать офисный уровень коммуникации в Zoom или Skype. И первое, с чем пришлось разбираться, — это совещания. Чтобы сделать их эффективными, компании берут на вооружение техники и методы, которые по разным причинам не внедрили в офисе: не хотели ничего менять, жаль было тратить время на внедрение и т. д. Основные правила совещаний на удаленке можно свести к четырем пунктам. Придерживайтесь структуры и не затягивайте. Удерживать внимание в онлайне гораздо сложнее, чем в офисе. Поэтому теперь руководителям придется тратить больше времени на подготовку повестки длинных совещаний. Ежедневные короткие планерки лучше проводить по четкой структуре, которая со временем войдет в привычку и повысит самоконтроль участников команды. Для этого используйте инструменты Agile: 1. Проводите совещания в одно и то же время с помощью одного канала связи. 2. Не выходите за рамки 20 минут в ежедневных совещаниях. 3. Придерживайтесь структуры. Каждый участник высказывается о том, что сделал вчера и что будет делать сегодня, говорит о том, что ему мешает достигать результата. «Меня удивило, что с переходом на удаленку наши совещания стали проходить лучше. В офисе мы допускали суету, затягивали совещания на часы, — рассказывает Владимир Буйвидис. — Сейчас процесс стал гораздо четче. Совещания выглядят более гибкими и оперативными. Теперь мы созваниваемся на несколько минут, и этого достаточно. Однозначно извлеку из этого урок на будущее». Владимир Буйвидис планирует и в офлайне сократить время проведения совещаний к минимуму. «Думаю, они приобретут форму конструктивных коротких планерок, — говорит он. — Будем проводить их, возможно, даже стоя в коридоре, — по 3–10 минут. Вероятно, скайп по возвращении в офис мы не уберем из наших коммуникаций». Просите включить видео. Видеозвонки позволяют устанавливать зрительный контакт с коллегами и держат команду в тонусе. К видеозвонку нужно элементарно подготовиться, как и к приходу на работу. «Первое время многие не хотели включать камеры. Девушки оправдывались тем, что они без макияжа или в бигудях, — вспоминает Екатерина Юдина. — Но мне не хватало реакции. Это некомфортно. Меня видно, а остальные как будто за ширмой. И я быстро сделала видеозвонки обязательными. Это помогает поддерживать зрительный контакт. Если уйти в мессенджеры, он теряется». Оговорите совместные ожидания. Чтобы удаленные совещания проходили в рабочей обстановке, важно заранее обсудить, какое поведение в онлайне является допустимым. Можно договориться с командой о том, что у вас неприемлемо появляться во время видеозвонка в пижаме. Акцентируйте внимание на том, как вы относитесь к возможному появлению в кадре детей. «Людей раздражают вещи, которым мы не придаем значения, — рассказывает Константин Борисов. — Например, во время совещания я беру кружку и отпиваю кофе. Для кого-то это может быть сигналом пренебрежения. Лучше обсудить, можно ли находиться перед камерой с едой или напитком». Оговорите запрет на визуальные отвлечения во время онлайн-совещания. Сотрудники, которые демонстрируют такое поведение, транслируют другим участникам команды слабый авторитет руководителя и низкую важность совещания. Следите за балансом участия. Важная задача онлайн-совещания — максимальное вовлечение участников команды. Среди них будут те, кого можно назвать «тихими пассажирами». Как правило, такие сотрудники игнорируют видеозвонки и не подают новых идей. Важно вовремя выявить «тихих пассажиров», чтобы избежать отрицательной групповой динамики. «С такими сотрудниками надо провести личную беседу, выяснить причины такого поведения и предложить изменить его», — рекомендует Константин Борисов.


Россия
Email: 150871@mail.ru
  • Facebook
  • YouTube

© 2015 Татьяна Агапова. Сайт создан на Wix.com