1903585
 

Методом ошибок: 11 кейсов о том, как не надо запускать новый бизнес

Вы узнаете:

какие риски учесть, если вы собираетесь открывать новую компанию или диверсифицировать существующий бизнес. Мы собрали несколько историй бизнесов, которым не удавалось взлететь, несмотря на кажущиеся хорошими идеи, сверхусилия и инвестиции. Их руководители совершили неочевидные, но распространенные ошибки. Одни из них характерны для начинающих предпринимателей, другие допускали опытные гендиры на новых для себя рынках.


1. Выбрал неправильные каналы продаж

ПРОЕКТ Производство эфиров целлюлозы. Этот продукт используется во многих отраслях промышленности. Поэтому, по логике собственников, проблем с продажами не должно было возникнуть. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Менеджеры исправно делали холодные звонки по выгрузке контактов из Росстата. Но, несмотря на кажущуюся востребованность продукта, продажи не шли. Позже собственники поняли причину плохих продаж. Покупатели ждали их на специализированных выставках, там, где можно посмотреть оборудование. Как только предприниматели учли это, продажи выросли. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Изучить поведение целевых групп потребителей. «Перед началом продаж предпринимателям надо было выяснить, где “обитает” потребитель, и целиться туда, — говорит Александр Сибиряков, руководитель отдела продаж MegaResearch. — Не стоило полагаться исключительно на традиционные способы продаж. Проблема была не в менеджерах по продажам. Они лишь выполняли указания и прикладывали усилия в неверном направлении».

2. Не вникал в особенности работы с поставщиками

ПРОЕКТ Бизнес по дистрибуции спортивных товаров. Предприниматель заказал крупную партию скейтбордов из Азии. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ До розницы товар так и не дошел. Еще в процессе перевозки скейтборды подверглись перепаду температур и влажности и приехали в Россию деформированными. Согласно договору, ответственность поставщика заканчивалась на стадии передачи груза. Расходы пришлось списать, фирма понесла убытки. Компании удалось остаться на плаву, так как эта группа товаров была не единственной в ее ассортименте. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Проконтролировать качество отгружаемой продукции перед отправкой в Россию. «Реэкспорт некачественного товара обойдется дорого, будет потеряно время, товар устареет или упадет в цене, — рассказывает Виталий Полехин, глава Клуба инвесторов Московской школы управления “Сколково”. — Проверка 100 процентов отгружаемой продукции дело тяжелое, но необходимое. Возможно, завод изначально отправил испорченные скейтборды». Производители в Китае работают в условиях низкой маржинальности и высокой конкуренции. Поэтому заводы пытаются экономить на любых вещах, заранее не прописанных в договоре, инвойсе или спецификации. Регулярно встречаются случаи замены элементов дизайна, комплектующих и материалов на более дешевые, которые отличаются от ранее представленных образцов. «Все, что вы не пропишите в документах, будет изготовлено из наиболее дешевых аналогов, — уверяет Полехин. — Я говорю не об исключениях или недобросовестных поставщиках и производителях, а об общепринятых стандартах работы».

3. Сделал ставку на неверный канал продвижения

ПРОЕКТ Интернет-магазин по продаже сумок и чемоданов. В качестве подрядчика для продвижения собственник выбрал дорогое SMM-агентство. Специалисты вели соцсети, живая аудитория аккаунтов росла за счет конкурсов и других механик. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Переходы на сайт почти не конвертировались в продажи. Число привлеченных клиентов не соответствовало размеру вложений в маркетинг. Руководитель SMM-агентства указывал на высокие показатели вовлеченности и говорил, что продажи не входят в зону его ответственности. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Начинать продвижение с экспериментов на небольшие суммы и увеличивать их, проверяя масштабируемость результативных проектов. «Только так можно найти каналы продвижения с наибольшей конверсией в заказы с приемлемой стоимостью привлечения клиента», — уверен Виталий Полехин. «Мое личное убеждение: интернет-маркетинг — это компетенция, которая должна быть внутри компании. Подрядчики ориентируются на процесс и прописанные в договоре KPI. Среди них никогда нет реальных продаж», — считает Виталий.

4. Не проанализировал поведение потребителей

ПРОЕКТ B2B-платформа по продаже срезанных цветов напрямую с плантаций; софт, с помощью которого цветочные магазины могли делать заказы, минуя посредников — цветочные базы. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Проект собрал несколько десятков тысяч долларов инвестиций в предпосевном раунде, но привлечь дальнейшее финансирование не смог. Клиентам было проще покупать цветы по старой схеме — напрямую у цветочных баз, по рекомендациям. Продавцы тоже не хотели пользоваться софтом: зачем разбираться с программным обеспечением, если продажи и так идут. Рынок оказался крайне консервативным и не готовым к проникновению диджитал-инструментов. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Изучить рынок, составить портрет клиента и не начинать проект. «B2B-маркетплейсы очень редко взлетают, — говорит Виталий Полехин. — Многие предприниматели горят идеей автоматизации заказов сторонних бизнесов. Аренда строительной техники, закупка материалов, бронирование площадок для мероприятий. Проблема одна и та же: во всех этих сервисах важны детали. Особенно когда речь идет об индивидуальных услугах». Как только пользователь выходит на связь с поставщиками для выяснения деталей, платформа теряет клиента. Например, event-менеджеры охотно пользуются сервисами аренды площадок для поиска подходящих мест, а заказывают напрямую. Так удобнее: в диалоге можно выяснить нюансы оборудования, кейтеринга или алкоголя, доступные услуги и скидки.

5. Не заложил риски в контракт

ПРОЕКТ Дистрибуция зимней обуви канадского бренда, которую производили на заводе во Вьетнаме. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Партия обуви со склада во Вьетнаме ушла с в Россию с задержкой в неделю. Оказалось, что мех нельзя хранить в условиях высокой температуры и влажности. На ботинках появился налет. Поставщик частично компенсировал убытки. Всю партию пришлось продать дисконтным магазинам по заниженной стоимости. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Указать в документе, что товар переходит в собственность предпринимателя только после его получения. «В случае с дистрибуцией предпринимателю необязательно знать особенности товара и его хранения, — говорит Виталий Полехин. — Возможные риски нужно было снимать с помощью договора с поставщиком. В этом случае о рисках и условиях хранения до передачи товара должен беспокоиться производитель».

6. Не подумал о вмешательстве государства

ПРОЕКТ В 2019 году предприниматель засеял пшеницей поле в Калининградской области, урожай собирался отправить на экспорт — рядом порт, издержки рублевые, а доходы в валюте. В финансовую модель заложил среднерыночную стоимость зерна. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Летом изменилось госрегулирование в области сельского хозяйства. Роспотребнадзор ужесточил требования к пшенице для экспорта. В итоге большую часть пшеницы предпринимателю, как и многим другим фермерам, пришлось продавать на внутреннем рынке. Цена на нее обрушилась до уровня себестоимости. Сбыть зерно удалось только по 9 тыс. руб. за тонну вместо 12 тыс. Сейчас аграрий рассчитывает на то, что госрегулирование изменится. Иначе он планирует засеять поле другими культурами. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Ничего — некоторые риски просчитать невозможно. «Если предприниматель сможет продолжить деятельность на рынке, то убытки по этому конкретному году останется только покрывать будущими прибылями, — говорит Виталий Полехин. — Иногда на риск можно идти при очень высокой доходности. Но иногда риски настолько сложно прогнозируются, что они не закладываются при планировании».

7. Понадеялся на связи в госорганах

ПРОЕКТ Производство подгузников для взрослых. Идея владельца компании, которая продавала средства женской гигиены, нашла поддержку у знакомого чиновника. Компания заказала маркетинговое исследование, чтобы подтвердить перспективность проекта. Однако независимые эксперты установили, что рынок мал и растет очень медленно. Но компания получила государственный грант в рамках программы импорто­замещения и банковский кредит для запуска производства. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Компания начала производить подгузники в круглосуточном режиме. Через полгода рынок перенасытился. Чиновники не смогли помочь в сбыте продукции. Подгузники начали скапливаться на складах. Юридическое лицо, созданное под проект, обанкротилось. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Учесть результаты маркетингового исследования и изменить стратегию развития бизнеса. Например, ориентироваться не только на внутренний рынок, но и на экспорт. «Производитель проигнорировал результаты исследования, которые прямо говорили о недостаточной емкости рынка. Все потому, что понадеялся на административный ресурс. Люди уверены, что знакомый и влиятельный чиновник — это гарантия успешного бизнес-начинания. Но это очень сомнительный фактор», — говорит Александр Сибиряков. «Человек, на которого вы рассчитывали, может смениться. Тогда те, кто покупал ваш товар или услугу из-за административного давления, перестанут быть вашими клиентами. Предприятие останется без реального рынка сбыта, а продавцы с бешеными глазами начнут искать клиентов и обзванивать базу, которой у них нет», — резюмирует Александр.

8. Переоценил спрос

ПРОЕКТ Производство минеральной воды на Кавказе. Партнер уверял, что минеральная вода, добываемая из выбранного источника, уникальна по составу и свойствам. Предприниматели разработали бренд, этикетку, упаковку товара, создали сайт продукции. За точку безубыточности приняли объем в 30 тыс. бутылок в месяц. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Когда вода попала на полки магазинов, оказалось, что ее покупают далеко не так активно, как предполагалось. Минералку привычных брендов, хоть и с менее уникальным составом, брали намного охотнее. То ли уникальность воды оказалась не важна, то ли предпринимателям не удалось донести ее до потребителей. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ . «Иметь уникальное торговое предложение и донести его до потребителя — это не одно и то же, — говорит Виталий Полехин. — Фокус-группы и старый добрый маркетинг все еще работают. Если в диджитал продвижение — это искусство, то в офлайн-ритейле — это наука, которую можно и нужно применять. Потребитель покупает то, что правильно спозиционировали у него в голове с помощью рекламы или упаковки».

9. Не учел сезонность

ПРОЕКТ Бизнес по продаже меда на разлив на московских рынках. Предприниматель закупил крупную партию продукта у производителя, привез в Москву и начал продавать. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Оказалось, что мед лучше берут зимой, в период холодов и простудных заболеваний. А жарким летом, когда возникла бизнес-идея, продажи не шли. Предприниматель простоял пару недель на рынке и закрыл точку. Остатки меда продал оптовику. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Изучить риски сезонности и подумать о диверсификации. «Ошибка совсем детская, — говорит Виталий Полехин. — Сразу видно, что у человека не было релевантного опыта. Если бы он понимал рынок заранее, то мог бы спланировать продажи другого продукта в низкий для меда сезон». Но выводы начинающего бизнесмена о сезонности меда тоже могли оказаться неверными. «Он мог допустить и другие ошибки, но в голове предпринимателя все свелось к одной причине — сезонности, — считает Полехин. — Люди часто видят сложности в том, чтобы начать бизнес в той области, с которой они хорошо знакомы. Вместо этого они идут в другие сферы, где, как им кажется, множество возможностей и перспектив, а решения всех проблем лежат на поверхности». Действительно успешные бизнесы создаются на основе глубокой экспертизы, которая была наработана в течение какого-то периода.

10. Не учел сезонное изменение цен у поставщиков

ПРОЕКТ Украшение подмосковного города свето­диодным оборудованием по госконтракту. На этапе подготовки предприниматель рассчитал стоимость объектов, основываясь на данных нескольких производителей. ЧТО СЛУЧИЛОСЬ К началу сезона производители повысили цены на светодиодные консоли. Компании, которая уже приступила к реализации проекта, что-то пришлось перезаказывать у других поставщиков, что-то делать самостоятельно. Проект выполнили, но маржинальность уменьшилась по сравнению с запланированной. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Привлечь в команду специалистов с опытом проектной и контрактной работы. «Невозможно избежать или заложить в смету риски изменения цен на материалы, — говорит Виталий Полехин. — Поэтому доходность такого бизнеса замеряется в периоде, например за год. Тогда в одних проектах изменение цены пойдет в минус, в других — в плюс. Важнее способность зарабатывать на них в перспективе».

11. Чуть не послушались некомпетентного специалиста

ПРОЕКТ Российский производитель медной катанки и проволоки принял решение о диверсификации бизнеса. Специально для этого в штат взяли нового директора по развитию. Сотрудник предложил двигаться в сторону рынка медной шины, который «обладает колоссальной емкостью» и «динамично развивается». «Достаточно приобрести оборудование для производства медной шины, — заверял директор по развитию. — Оно окупится за два года, а далее компанию ждут баснословные прибыли». ЧТО СЛУЧИЛОСЬ Собственник заказал исследование, которое показало: рынок достиг своего предела и в последнее время растет на 1–1,5 процента в год. К тому же работа в этой сфере строится на долгосрочных партнерских отношениях и не предполагает точки входа для нового игрока. ЧТО НАДО БЫЛО СДЕЛАТЬ Отказаться от выхода на рынок медной шины. Собственник так и поступил. Директор по развитию пытался поставить под сомнение выводы исследования. Ссылался на результаты